Agile Arbeitsweisen sind in aller Munde. Oft wird in der Softwareentwicklung daher das Scrum-Framework angewandt. Dies erlaubt es der Gruppe schnell und sicher in der VUCA-Welt zu agieren. Warum scheitern wir aber trotzdem so häufig? Aus meiner Sicht ist dies dadurch gegeben, dass das Umfeld nicht, oder nicht genügend betrachtet wird. Hierzu gehört nicht nur der Nutzer-Wert, den das Team im Fokus hat, sondern auch Wertschöpfung und Wertschätzung der unmittelbaren Organisationsumgebung. Hier kann ich als agiler Coach helfen.
Hurra, der neue Scrum GuideTM ist da. Jeff Sutherland und seine Mitstreiter haben den Scrum GuideTM überarbeitet. Auf Scrum Guide | Scrum Guides findet Ihr die neueste Fassung. In diesem Beitrag möchte ich einige Änderungen kurz kommentieren.
Scrum ist kein Gesetz
Viele Menschen folgen heute den Anleitungen von Scrum in Form eines Gesetzes – was es aber nicht ist. Mit der Überarbeitung wurden die Wortwahl verändert und weniger vorschreibend formuliert. Ich begrüße das. Scrum soll einen Rahmen definieren, der uns hilft in der komplexen und schnelllebigen Welt strukturiert und effizient neue Produkte zu entwickeln. Betrachtet man dabei das Grundprinzip der agilen Selbstorganisation eines Teams, dann gibt der Scrum GuideTM das „was“ vor, im Sinne „was sollte ein Team tun, um effizient zu arbeiten“. Das „wie“ ist aber im Detail dem Team selbst überlassen. Ich hoffe mit der neuen Fassung reduzieren sich die Diskussionen über „das steht aber so nicht im Scrum Guide“ und der Fokus verändert sich auf „wie tun wir es am Besten“.
Das „Warum“ steht im Vordergrund
Eigentlich stand das „Warum“, oder besser „Wozu“ schon immer im Vordergrund. Es ist nur oft hinter den „Gesetzen“ von Scrum verschwunden. Nun wird es in den Vordergrund gestellt. Unter anderem wird das Product Goal hervor gehoben, das nun nicht mehr nur als Vision des PO dasteht, sondern gleichsam als Team-Goal auch im Sinne einer Team-Entwicklung gesehen werden kann. Damit ergibt sich dann auch, dass z.B. die Erstellung von user-Stories nicht ausschließlich die Aufgabe des PO sein muss.
Wesentlich ist hier auch, dass die Verfasser in Ihrem Änderungsindex darauf hinweisen, dass sie die proxy-Rolle des PO aufheben wollen. Bravo! Genau hier gilt es anzusetzen und die Verantwortung bzw. die Führung für einzelne Themen durchaus auch auf andere Team-Mitglieder zu verteilen. Ganz so wie es Schindler’s Rangdynamisches Modell beschreibt.
Auch das Sprint Planning, mit der Definition des Sprint Goal, stellt das „Warum“ in den Vordergrund, das nun als erstes abgefragt werden soll. Dies soll dabei helfen, dass mit jedem Sprint eine zielgerichtete Wertsteigerung des Produktes zustande kommt. Da das Product Goal ja nun ein Gruppenziel ist, liegt es auch in dieser ersten Planung in der Verantwortung Aller, die Erreichung des Gruppenziels mit dieser nächsten Iteration zu verifizieren.
Von „self-organizing“ zu „self-managing“
Die Begriffsänderung von self-organizing, zu self-managing finde ich nicht gut. Sie verkündet dem Team eine vermeintliche Selbst-Bestimmtheit, die in der Realität nicht gegeben ist. Ein Scrum-Team ist in der Regel in eine größere Organisation eingebettet und hat sich hier allgemeinen Regeln zu unterwerfen. Ebenso braucht jedes Team – vor allem in Krisenzeiten wie COVID – eine Führung, an die es vermeintlich unlösbare Entscheidungen eskalieren kann. All dem steht der Begriff self-managing in meinen Augen entgegen. Ich sehe Scrum-Teams nach wie vor als selbst-organisiert, aber nicht restlos selbst bestimmt.
Auf dem Scrum-Day in Filderstadt traf ich auch wieder meinen Lehrmeister Sylvius von Veränderungskraft. Sein Vortrag stand unter dem Motto „Der Eisberg agiler Transformation“ (siehe Titelbild). Sylvius erzählte aus seiner langjährigen Erfahrung viele methodische Schulen auf, die eine agile Transformation scheitern lassen.
Besonders interessant fand ich sein Hinweis auf das Kulturmodell nach Schneider das ich bis dahin nicht kannte (oder zumindest war es mir wieder entfallen).
Schneider teilt die (Organisations) Welt in vier Quadranten. Die x-Achse bestimmt dabei wie weit ein Unternehmen auf Mitarbeiter achtet, oder den Fokus auf sich selbst hat. Die y-Achse beschreibt die Orientierung zu Chancen und Möglichkeiten, oder die Beschränkung auf die Realität (Zahlen, Daten, Fakten). Ein bisschen erinnert mich das an die Jung’sche Typeneinteilung.
Schauen wir in die Quadranten, dann beschreibt der rechte obere eine Kontroll-Kultur. Werden wir mit dieser eine agile Transformation erreichen können, die auf Chancen und Mitarbeiter setzt? Eher nicht. Gleiches gilt für die rechte untere Ecke, die den agilen Spruch „good enough for now“ wohl selten akzeptieren würde.
Wollen wir eine erfolgreiche agile Transformation, so müssen wir wohl nach Unternehmen suchen, die sich auf der linken Seite des Bildes bewegen. Hier liegt der Fokus auf den Mitarbeitern und ermöglicht damit die Selbst-Organisation von Teams.
Natürlich ist wieder einmal nicht alles schwarz und weiß. Eine agile Organisation mag zwar ihren Kulturellen Schwerpunkt auf den Mitarbeitern haben, qualitativ hochwertige Produkte wird sie aber nur produzieren wenn auch ein bisschen Perfektionismus einfließt. Und ebenso braucht es eine gewisse Kontroll-Kultur: agile lebt schließlich vom „inspect and adapt“.
Endlich! Am 21. und 22. September durften wir AgilistInnen uns wieder physisch auf dem Scrum-Day in Filderstadt treffen. Organisiert von JP und seinem Team von Scrum-Events lauschten wir Vorträgen und konnten uns in den Pausen persönlich zu interessanten Themen austauschen.
Im heutigen Blog möchte ich einen Vortrag von Sven Knoke aufgreifen, der uns den „Parktischen Umgang mit Gruppendynamiken“ näher brachte. Darin verwies er auch auf das Rangdynamik Modell nach Schindler. Ich greife das hier nochmals auf und stelle es in den SCRUM Kontext:
Rangdynamische Position
Spiegelt sich in SCRUM
„G“ (Gruppenaufgabe)
Sprint Goal
Alpha (Anführer/in)
Product Owner
Beta (Experte/ExpertIn)
Tech-Lead
Gamma (einfaches Gruppenmitglied)
Entwickler-Team
Omega (Gegenposition zu Alpha)
Scrum Master
Und schon haben wir die Diskussion. Ist der Scrum Master die Gegenposition zum Product Owner? Grundsätzlich nein, hinsichtlich der Verteidigung des Teams gegenüber der Wünschen von Außen (das der PO vertritt) schon. Die Positionen wechseln hier also, je nach Kontext – bzw. der Gruppenaufgabe G. Geht es um die Team-Entwicklung und Einhaltung der gegebenen Regeln, ist der Scrum Master in der Alpha-Rolle. Geht es um das Produkt, ist es ganz klar der PO.
Gleiches gilt für die Beta-Rolle des/der ExpertIn. Diese wechselt auch, je nach gegebenem G. Nehmen wir ein virtuelles Team mit Frontend- und Backend-Experten an, dann ist bei G = „user experience“ eher ein/eine Frontend-EntwicklerIn in der Alpha-Rolle, als ein Backend-Teammitglied.
Und hier kommen wir zu einem Thema in Scrum, das immer wieder viele Menschen beschäftigt: das Schätzen. Wir alle wissen – und da wir nun Schindlers Modell kennen auch warum – das hier die Alpha-Tiere schnell und sicher eine Aussage treffen, und der Rest (das Gamma-Team) dem zustimmt. Darum haben kluge Menschen von Mountain Goat das „Planning Poker“ erfunden. Hält man sich an die Regel, dann sprechen bei nicht eindeutigem Ergebnis, die TeilnehmerInnen mit der höchsten oder niedrigsten Zahl. Somit kommen eher Gamma-Personen dazu Ihre Position darzulegen, als Alpha’s. Ich nutze das übrigens auch ganz gezielt: wenn ich 2 gleichwertige Zahlen von einem Alpha und einem Gamma habe, dann frage ich Gamma nach dem Grund für seine Entscheidung.
Fazit: als Scrum Master oder Agiler Coach gilt es sich des Rangdynamik Modells immer bewusst zu sein. Somit kann ich in der Situation die Gruppe besser unterstützen. Gleichzeitig muss ich mir aber auch bewusst sein, dass in bestimmtem Kontext G ich als Scrum Master oder Agiler Coach in der Position Alpha oder Omega bin.
Wie kann eine Organisation – abstrahiert – mit einem komplexen Softwaresystem verglichen werden?
Als Software-Entwickler haben wir verschiedene Strategien, Tools und Modelle entwickelt, um komplexe Software-Systeme zu entwickeln. Wir nutzen dazu z.B.
Domain driven design
building blocks
das OSI-Modell
APIs (z.B. nach dem Grundsatz „API first“)
BPMN (business process modelling notation)
Als Software-Entwickler versuchen wir den Elefant zu zerlegen, um Komplexität zu reduzieren und ein klares Bild über Schnittstellen und System-Status zu erhalten
Betrachten wir die Organisationsentwicklung, so wurden dort ähnliche Vorgehensmodelle und Strategien entwickelt.
funktionale Teams werden gebildet
Kommunikation wird organisiert
Skalierungsmodelle wie SAFe, LESS oder andere, die auch die Kommunikation steuern, werden angewandt
Insgesamt sind meines Erachtens alle Modelle mit dem „viable Systems Model“ von Stafford Beer erklärbar:
Eine Organisation ist daher vergleichbar mit einem komplexen Softwaresystem in Domänen unterteilt, die über definierte Schnittstellen miteinander kommunizieren.
Das obige Bild zeigt eine klassisch hierarchische Organisation. Das Prinzip gilt aber auch für Kreis-Organisationen nach dem Soziokratie-Modell. Die Vertreter dieser Organisations-Form werden mich hoffentlich bestätigen, dass letztendlich jeder Abstimmungskreis in der Kreis-Organisation als „Domäne“ mit definierten Schnittstellen zu anderen Kreisen darstellt – wie von einer guten Software-Architektur definiert.
Die letzten Wochen haben uns gezeigt: agile Teams, oder Abteilungen die agil aufgestellt waren sind überwiegend besser durch die COVID-Krise gekommen, als klassisch hierarchisch geführte Teams.
Welche Vorteile hatten agile Teams in der Krise?
Hier gibt es verschiedene Gründe. Zum ersten arbeiten agile Teams selbst-organisiert. Die Aufgabe oder das Ziel des Teams ist klar definiert und wird nicht täglich durch Micro-Management der Führung neu bestimmt. Ändern sich Rahmenbedingungen wie z.B. durch die COVID-Krise, so kann das agile Team wesentlich schneller darauf reagieren und seine Aufgaben gegebenenfalls neu priorisieren.
Durch die iterative Vorgehensweise konnte zudem durch Experimente der zunächst chaotische Zustand der Umwelt erkundet werden und – in der nächsten Iteration – das Verhalten oder die Aufgaben angepasst werden. Dies stellt schließlich den wesentlichen Kernbegriff des Wortes „agil“ dar.
In diesem iterativen Vorgehen eines agilen Teams steckt verborgen eine Lernschleife. Das Team ist es sowieso gewohnt mit Veränderungen umzugehen und fortwährend zu lernen. Dies half nun auch in der COVID-Krise. Wesentlich ist aber, dass es ein agiles Team gewohnt ist, für die Retrospektive – das Lernen – die notwendige Transparenz herzustellen. Dies ist auch im Zusammenhang mit COVID, sicherlich manchmal unbewusst, passiert. Der Effekt für Individuen die es gewohnt sind in dieser Form zu lernen und sich dazu die sachdienlichen Informationen selbständig einzuholen war: weniger Angst. Betrachtet man vor allem die ersten Wochen des Ausbruches von COVID so war das gesellschaftliche, oder auch berufliche und geschäftliche Umfeld doch stark durch Angst gelähmt und handlungsunfähig. Nicht so die Personen, die es durch tägliche Übung und quasi automatisierte Verhaltensweisen gewohnt sind mit komplexen und veränderlichen Situationen (VUCA !) umzugehen.
Erheblichen Einfluss auf die Produktivität hatte natürlich auch das „Begegnungsverbot“ – nur nicht bei agilen Teams. Die sind es gewohnt selbständig zu arbeiten und sich zu gezielten Zeiten (z.B. in einem „daily-standup“) zu synchronisieren. Ebenso sind sie es gewohnt bei komplizieren Dingen die Effizienz durch paarweises Arbeiten („pairing“) zu steigern. Und wenn es ganz schlimm kommt setzt das Team auf Schwarm-Intelligenz („swarming“). Dabei galt es zu Beginn natürlich das Problem der „Remote-Kommunikation“ zu lösen. Also so fern noch nicht vorhanden, die geeignete Software für Video-Konferenzen zu finden und die Technik zum Laufen zu bringen. Gab es da Probleme? Sicher, aber z.B. hat ein Scrum-Team genau dafür den Scrum-Master, der sich nur um solche Dinge („impediments“) kümmert. D.h. auch hier war die agile Organisation besser aufgestellt, als die klassische.
Wie geht es weiter für agile Teams?
Die große Gefahr für agile Teams ist sicherlich, einfach wieder zur Tagesordnung über zu gehen. Das wäre aber in meinen Augen ein Fehler. Es gilt nun eine vielleicht erweiterte Retrospektive zu machen und im Team – oder besser der Abteilung – die Dinge herauszuarbeiten, die in der Kriese NICHT funktioniert haben. Diese gilt es wiederum zu priorisieren (z.B. mit Hilfe des Eisenhower-Prinzips) und Taten folgen zu lassen. Vielleicht reicht es dabei auch eine Art Krisenhandbuch zu schreiben, so dass man bei der nächsten Krise die „lessons learned“ gleich bei der Hand hat.
Wichtiger als das Krisenhandbuch scheint mir aber zu sein auf die Dinge zu schauen, die in der Krise gut oder besser funktioniert haben. So habe ich z.B. von einigen Teams gehört, die sagen sie konnten im Homeoffice effizienter arbeiten als im Büro. Das mag nicht für alle Teams gelten (und vor allem nicht für jedes Individuum), es könnte aber durchaus helfen z.B. zu einer flexiblen Homeoffice-Lösung im Team zu kommen. Auch die Verwendung von digitalen Helferlein muss nicht aufhören – genauso wenig muss sie zwingend weiter betrieben werden. Das Team, oder die Abteilung sollte aber darüber nachdenken welche positiven Erfahrungen aus der Krise weiter verwendet werden können.
Und nicht-agile Teams?
Alle Teams die in der Krise an mindestens einem der nachfolgenden Punkte gelitten haben, sollten MIT ihren Führungskräften darüber nachdenken, ob eine Transformation zu mehr Agilität, d.h. mehr Selbstorganisation wichtig wäre, um das Unternehmen oder die Abteilung resilienter im Krisenfall zu machen.
Hilfe benötigt?
Sofern agile Teams oder Abteilungen für diesen einmaligen Lernprozess Unterstützung benötigen, stehe ich als Coach zur Verfügung.
Nicht-agilen Teams, Abteilungen, oder Unternehmen helfe ich gerne als Coach, um a) die Situation rückblickend nochmals zu verarbeiten, b) daraus Schlüsse für eine Organisationsentwicklung in der Zukunft zu ziehen und c) die agile Transformation zu begleiten.
Vorbereitung ist alles. Ein gutes Meeting braucht gute Vorbereitung. Wenn wir uns normalerweise mit unserem Team in einem Raum treffen, dann finden wir dort meist schon Dinge vor, über deren Vorhandensein wir gar nicht nachdenken: ein Flipchart, ein Whiteboard, vielleicht eine Moderationswand, Haftnotizen oder Moderationskärtchen, Bewertungspunkte usw.. Wenn wir aber ein Online-Meeting veranstalten, dann stehen diese Dinge in einem Video-Konferenz-Werkzeug üblicherweise nicht zur Verfügung. Wir müssen daher in der Vorbereitung nicht nur eine Online-Einladung (z.B. mit zoom) versenden, sondern auch ein digitales Whiteboard erstellen und den TeilnehmerInnen zugänglich machen. Dieser Blog beschreibt die notwendigen Schritte.
Ein Whiteboard aufsetzen
Ich verwende in diesem Beispiel Miro. In der kostenfreien Version ist nur ein Whiteboard editierbar. Wenn Ihr also parallel und öfter damit arbeitet, wäre eine Lizenz hilfreich.
Wenn Ihr Miro startet, bietet Euch das Tool viele Vorlagen für ein neues Board an. Ich starte für den einfachen Fall mit einem leeren Whiteboard („blank board“). Leider zeigt Miro dann erneut einen Dialog in dem ich eine Vorlage auswählen soll – schließt diesen einfach mit dem Kreuz rechts oben.
Nun haben wir schon ein leeres Board das wir als Moderationswand oder Whiteboard verwenden können. Geben wir dem Kind noch einen Namen. Links oben neben „miro“ steht der Name Eures Whiteboards (wahrscheinlich „untitled“). Klickt darauf und gebt im folgenden Dialog einen Namen für das Board ein (danach Enter drücken, dann schließt sich der Dialog wieder).
Das Board struktuieren
Üblicherweise sind unsere Termine aber etwas komplexer und – wie im wirklichen Leben – brauche ich nicht nur ein Flipchart, oder eine Moderationswand, sondern mehrere für verschiedene Abschnitte des Meetings. Um hier ein Beispiel zu geben soll unser virtuelles Meeting folgende Tagesordnungspunkte haben:
Checkin – Ankommen der Teilnehmer
Retrospektive – Rückblick auf die letzten Wochen
Open Space – Arbeiten in Kleingruppen an offenen Themen
Checkout – key takeaways
Wir könnten nun für dieses Meeting vier oder mehr Whiteboards anlegen und je nach TOP auf ein andere Board wechseln. Das ist aber nicht schön und benötigt wie oben gesagt auch eine kostenpflichtige Lizenz. Eine bessere Lösung ist daher das Online- Whiteboard als unendliche Zeichenfläche zu sehen und diese zu unterteilen.
Frames
Miro hilft uns hierbei mit sogenannten „Frames“. Wählt dazu aus der linken Tool-Leiste das „Frame“-Werkzeug . Wählt in dem aufscheinenden Dialog das Symbol „Web“ und schon erscheint ein „new Frame“ auf der Zeichenfläche. Schiebt den Rahmen nach links oben, damit wir Platz für weitere Rahmen haben.
Was machen wir nun damit? Nun klickt auf das „Frame“-Symbol in der unteren Navigationsleiste: . Es erscheint nun am linken Rand die Frame-Navigation und zeigt Euren ersten „New Frame“-betitelten Bereich. Klick einfach darauf und schon zoomt Miro auf genau diesen Bereich. Nun geben wir dem Bereich noch einen Namen: klickt in der „Frame“-Navigation auf die 3 Punkte rechts oben und wählt „rename“. Nun könnt Ihr den Namen editieren und in meinem Beispiel auf „Checkin ändern“.
Arbeiten mit einfachen Haftnotizen
Nun wollen wir für die Teilnehmer noch den Checkin beschreiben. Dazu erzeugen wir eine Notiz und schreiben in die Notiz die Anleitung für den Checkin. Da mit vielem Text die Schrift kleiner wird, ziehen wir die Notiz an den Ecken (mit den blauen Punkten) größer. Schon ist der erste TOP unseres Meetings vorbereitet.
Arbeiten mit Vorlagen
Für den zweiten TOP unseres Meetings wollen wir ja eine Retrospektive veranstalten. Hierzu verwende ich eine Vorlage von Miro. Klickt auf das Werkzeugsymbol . Im folgenden Dialog gebt im Suchfeld links oben „Retrospective“ ein und wählt rechts die Vorlage „Retrospective start/stop/contiue“.
Euer Bildschirm sollte jetzt in etwa so wie links abgebildet aussehen. Nehmt nun wieder das „frame“-Werkzeug und legt einen Rahmen um diesen Retrospektiven-Bereich. Zieht an etwas an den Ecken des Rahmens, anschließend sollte es möglich sein, dass Ihr den Rahmen mitsamt der Retrospektive neben den ersten Rahmen mit dem Checkin zieht. Zuletzt gebt dem Rahmen noch den Namen „Retro“.
Arbeiten in Kleingruppen
Im nächsten TOP wollen wir eine Art „open space“ veranstalten. Wir wollen zunächst Themen sammeln und diese dann in drei Kleingruppen behandeln. Abschließend wollen wir die Ergebnisse wieder im Plenum präsentieren. In der realen Welt würden wir hierfür eine Moderationswand benötigen, um die Themen zu sammeln. Für jede Kleingruppe wäre ein Flipchart gut, das dann im Plenum präsentiert werden kann.
Auf unser online Whiteboard übersetzt bedeutet das: wir brauchen einen „frame“ für die Themenbestimmung, je einen „frame“ für die Kleingruppe und einen für die Ergebnisse.
Legt nun erst drei Rahmen mit der Größe „A4“ nebeneinander an und benennt die mit „Gruppe 1“ bis „Gruppe 3“. Legt die Rahen nebeneinander. Anschließend legt einen Rahmen mit der Größe „custom“ an und zieht den so breit, dass er über alle drei Gruppen reicht. Euer Bildschirm sollte danach in etwa wie rechts abgebildet aussehen.
Jetzt machen wir noch einen Trick und legen einen letzten „frame“ mit Größe „custom“ über alle diese Rahmen und benennen ihn „Ergebnis“. Prüft noch links in der „frame“-Navigation, dass die Rahmen in der richtigen Reihenfolge sind. Falls nicht, könnt Ihr das per drag&drop ändern.
Notizen hinzufügen
Für den letzten Teil der Agenda, den Checkout, möchte ich die Notiz-Funktion von Miro nutzen. Klickt hierzu auf das Notizsymbol rechts oben am Bildschirm
Es erscheint nun rechts der Notizen-Bereich. Dieser sollte leer sein und einige „Templates“ zur Auswahl anbieten. Wählt die Vorlage „Meeting Notes“ und ihr habt eine schön vorformatierte Notiz. Ändert die Überschriften ggf. auf Deutsch und füllt die Inhalte. Für unseren Checkout möchte ich, dass jede/r TeilnehmerIn am Ende ein „key takeaway“ in den Notizen erfasst.
Einladungen versenden
Um nun Eure TeilnehmerInnen Zugriff auf das Bord zu geben, müsst Ihr ihnen noch einen Link senden. Klickt dazu rechts oben auf den blauen „share“-Button. Anschließend könnt Ihr den Link in die Zwischenablage kopieren und dann in einer eMail an die Teilnehmer versenden. Achtet darauf, dass Ihr die Option „can edit“ neben dem Link gewählt habt, nur dann können die TeilnehmerInnen auch schreibend auf das Board zugreifen.
Weitere bezahlte Features
Die Vorbereitung ist abgeschlossen. Ich habe hier aber nur ein paar wenige Funktionen von miro dargestellt. Es gibt noch viel mehr zu entdecken. Klickt dazu einfach mal auf das Fragezeichen-Icon rechts oben.
Für das hier vorgestellte Meeting wäre auch noch die Abstimmungs-Funktion „Voting“ und der Zeitgeber „timer“ interessant. Diese Features sind aber nur in der kostenpflichtigen Variante enthalten.
Ablauf des Meetings
Wichtig ist, dass Ihr zu Beginn des Meetings den TeilnehmerInnen das Board erklärt. Zeigt Ihnen:
die Navigation mit den „Frames“ und das Zoomen
wie man eine Haftnotiz anlegt und verschiebt
die Meeting Notizen öffnet
Im Meeting könnt ihr beim Checkin natürlich „helfen“ die Notizen zu platzieren. Gleiches gilt für die Retrospektive.
Während des „open space“ sammelt zunächst Themen mittels Haftnotizen von den TeilnehmerInnen. Dann stimmt ab, welche drei Themen behandelt werden (falls Ihr eine bezahlte Lizenz habt, könnt Ihr ja das Voting verwenden). Zieht dann die drei Haftnotizen mit den Themen jeweils in den Bereich einer Gruppe und fordert die TeilnehmerInnen auf in ihre jeweilige Gruppe zu navigieren. Hier wäre es natürlich wichtig, dass Euer Video-Chat-Tool auch sogenannte „breakout sessions“ unterstützt. Falls nicht, müssten sich die Gruppen in jeweils separaten (vorher eingerichteten) Chat-Räumen treffen und nach einer festgesetzten Zeit zurück kehren. Für die Ergebnisbesprechung klickt einfach auf den letzten Rahmen der alle drei Gruppen gemeinsam zeigt.
Zum Abschluss öffnet die Notizen und sammelt die Schlüssel Ergebnisse der TeilnehmerInnen ein. Diese könnt ihr als PDF exportieren und den TeilnehmerInnen zusenden.
In meinem Blog über online Meeting-Tools (und im Blog Kommunikationswerkzeuge) habe ich ja verschiedene Anbieter vorgestellt. Mittlerweile hat sich mein Portfolio erweitert und ich keine meine neuesten Erfahrungen mit einigen Tools schildern. Zusätzlich möchte ich meinen LeserInnen am Ende des Blogs auch noch ein paar Tipps mitgeben.
Zoom – mit Vorsicht zu geniessen
Nicht nur die Presse, auch ein guter Freund berichtete mir von einem Online-Meeting bei dem Zoom verwendet wurde und schon nach 5 Minuten das Meeting beendet werden musste. Warum? Fremde Menschen oder auch Bots haben das Meeting gekapert. Das lag daran, dass die Meeting-Adresse (die sogenannte URL) veröffentlicht wurde. Das reicht bei Zoom aus, um in das Meeting einzusteigen. Das ist aber nicht nur bei Zoom so – lest daher meine Tipps am Ende des Beitrages.
Ebenso hat Zoom diverse Sicherheitsmängel. Ich habe die zum Teil auch zur Seite geschoben. Ein Freund hat mir aber heute einen Artikel des Standards gepostet der mich hat aufhorchen lassen. Da haben sich doch wirklich die Zoom-Entwickler gedacht, alle Zoom-Nutzer mit gleicher Domäne gehören zur gleichen Firma. Das ist ja grundsätzlich nicht so falsch, aber für öffentliche eMail-Domänen wie „Hotmail.com“, oder meine „chello.at“ stimmt das nicht. Ich hab gleich nachgeschaut und tatsächlich finde ich im „Unternehmensverzeichnis“ tausende fremder Leute. Das ist ein eindeutiger Datenschutz-Verstoß.
Fairmeeting oder Jit.si
Mit Freunden habe ich mich am Wochenende auf ein „virtuelles Starkbier“ unter Verwendung von Fairmeeting getroffen. Leider war die Performance nicht berauschend. Mein Versuch mit dem Chrom-Browser meines Laptops zu arbeiten funktionierte halbwegs. Besser waren die Verbindungen über die Mobiltelefone (iPhone, Android) mit der Jit.si-App. Aber auch das lief nur mit Unterbrechungen.
Diese Woche habe ich dann Initiatoren der Digitalen Initiativen getroffen und wir haben Jit.si nativ verwendet. Das funktioniert reibungslos. Neben Video- und Text-Chat kann natürlich der Bildschirm geteilt werden. Es gibt internationale Einwahlnummern und das Meeting kann mit einem Zutrittscode versehen werden. Jit.si bietet auch die Möglichkeit über YouTube live-Streams zu erzeugen (das geht alles auch mit Fairmeeting, aber wie gesagt bin ich von der Performance dort nicht begeistert)
TeamViewer Blizz
Ein anderer Freund hat mir gesagt, dass sie in der Firma Blizz von TeamViewer verwenden. Wem TeamViewer nichts sagt: das ist ein Fernwartungs-Werkzeug das schon sehr lange am Markt ist und vor allem von Banken aufgrund der hohen Sicherheit geschätzt wird. Blizz erlaubt Meetings und Chats, benötigt aber eine vorinstallierte Software und ist nicht kostenfrei (Ausnahme Bildungseinrichtungen erhalten das kostenfrei bis 31.07.2020).
Tipps zu online-Meetings
Zunächst möchte ich Unterscheiden: online-Meetings sind Treffen einer begrenzten Anzahl von Menschen (<50), die sich zu einem bestimmten Thema austauschen. Physisch würden wir hier von einem Treffen sprechen, auch von einem Workshop, vielleicht auch einer Schulung. Die Tools die ich hier vorstelle unterstützen solche Meetings. Sie sind aber nicht primär als Chat-Tool zwischen zwei (2) Personen gedacht. Hier gibt es andere Dinge wie FaceTime oder WhatsApp. Sie sind i.d.R. auch nicht gedacht für live-Streams oder Webinare. Bei letzteren ist ein aktives Eingreifen der TeilnehmerInnen nicht gewünscht oder muss durch den Präsentator genauestens steuerbar sein – sonst passiert das wie bei Zoom, dass irgendwelche Leute ihre eigenen Inhalte einspielen. Also Tipp1 : überlegt Euch genau, ob das online-Meeting das ihr organisiert wirklich die Interaktion mit den Teilnehmern benötigt.
Tipp2: veröffentlicht die URL (genaue Adresse) Eures Meetings nur dann, wenn Euer eingesetztes Meeting-Werkzeug bzw. Euer Meeting auch so konfiguriert ist, dass es einen Warteraum gibt aus dem Ihr die TeilnehmerInnen erst aktiv schalten müsst. Besser ist es die TeilnehmerInnen mit einer persönlichen eMail einzuladen und dort die Zugangsdaten bereit zu stellen. Natürlich unterliegt Ihr damit wieder der DSGVO – aber das ist nun mal so.
Tipp3: wann immer möglich vergebt für Euer Meeting auch eine PIN oder ein Passwort, das Ihr den TeilnehmerInnen persönlich übermittelt. Nut so vermeidet Ihr bei wiederkehrenden Meetings, das z.B. ein schlauer Kopf sich aus einem Screenshot des Meetings (das ein anderer schlauer Kopf auf Instagram gestellt hat) die URL abliest und beim nächsten mal seinen Schabernack mit Euch treibt.
Tipp4: in Kleingruppen (<15, oder besser noch <9) ist es gerade in diesen Zeiten wichtig den sozialen Kontakt nicht zu verlieren. Daher schaltet unbedingt auch das Video ein. Falls Eure TeilnehmerInnen das nicht tun – widmet dem Thema ruhig 5 Minuten am Anfang und versucht die Leute davon zu überzeugen das Video einzuschalten. Vice versa: bei größeren Gruppen macht es sinn die Video-Funktion der (passiven) TeilnehmerInnen vorab auszuschalten oder gar zu unterdrücken (manche Tools können das). Ebenso macht es sinn das Mikro der TeilnehmerInnen per Voreinstellung stumm zu schalten. Falls das nicht geht, schaut Euch vorher an, ob Euer Tool die Funktion „alle stumm schalten“ anbietet.
Tipp5: wenn Ihr gerade in einer Kleingruppe (<15 Personen) viel Präsentieren oder teilen müsst, dann ist ein zweiter Bildschirm hilfreich. Verwendet einen Monitor, um die TeilnehmerInnen mit ihren Videos anzuzeigen. Dann seht Ihr auf dem Schirm auch Text-Nachrichten oder Handzeichen (Funktion des Tools) von stumm-geschalteten TeilnehmerInnen. Auf dem zweiten Monitor könnt Ihr dann den Inhalt teilen. Bei den meisten Tools funktioniert das dann so: Ihr klickt auf „Bildschirm teilen“ und erhaltet ein Anzeigenband das Euch Eure Monitore (mit aktuellem Inhalt) und alle offenen Applikationen anzeigt. Wählt dort entweder den zweiten Monitor, oder gezielt die Applikation aus deren Inhalt Ihr teilen wollt.
Tipp6: wenn Ihr wiederkehrende Meetings habt, macht es Sinn am Ende jeden Meetings eine Feedback-Runde abzuhalten, um zu erfahren wie die Verbindung und Beteiligung geklappt hat. Trefft damit Entscheidungen oder findet Regeln im Team wie Ihr Euch im nächsten Meeting verhalten wollt – oder ob Ihr ggf. das Tool wechseln solltet. Ihr könnt dazu natürlich auch eine agile Retrospektive machen. Was ist das? Das erzähle ich Euch wenn Ihr Euch für mein kostenloses agiles Coaching anmeldet.
Ihr habt ein agiles Problem? Eine Frage? Oder ganz trivial: wie funktioniert Scrum? Ich kann Euch helfen.
Für die Dauer der Corona-Krise biete ich ab 1.4. täglich von 16:00 bis 16:30 eine agile Sprechstunde an. KOSTENFREI !
Wie könnt Ihr daran teilnehmen? Schreibt mir einfach Eure Frage und den gewünschten Termin in einer eMail an Michael.Beck64(at)chello.at und Ihr erhaltet eine Einladung zu einem Zoom-Meeting.
Wichtig: Ihr seid bei dem Meeting nicht alleine. Es werden vielleicht auch andere Zuhören bzw. ihre Probleme erläutern. Vielleicht fangen wir auch die ein oder andere Diskussion an. Aber keine Angst, die Erörterung von Problemen mit Außenstehenden ist ein systemisches Instrument und hilft beim Lernen.
Zum Datenschutz: die Teilnehmer-Informationen werden natürlich von mir gespeichert, die Gespräche aber nicht aufgezeichnet.
In meinem Beitrag über Kommunikationswerkzeuge habe ich ja schon die verschiedenen Tools kurz vorgestellt. Mit Verbannung in das Home-Office sind diese nun zwangsläufig für eine breite Masse an Arbeitnehmern wichtig geworden. Größere Unternehmen haben hier schon länger im Rahmen einer Digitalisierungs-Strategie die richtigen Werkzeuge ausgewählt. Was soll aber ein Kleinunternehmen tun, das sich erst jetzt vor der Herausforderung der verteilten Team-Arbeit sieht? Hierzu stelle ich die wichtigsten Werkzeuge nochmals vor.
Microsoft Teams
MS Teams wird zur Zeit sehr gehypt. Unter anderem sorgt die Presse, wie z.B. das Fachmagazin Chip, mit reißerischen Überschriften „Google und Microsoft verschenken Profi-Tools“ für enorme Zuwächse beim Branchen-Riesen. Microsoft verschenkt aber bekanntlich niemals etwas. In diesem Falle ist es nur eine für 6 Monate kostenfreie Test-Version des Office-Paketes. Und danach? Danach kostet Office pro Monat und Mitarbeiter Geld. Als Kleinunternehmen sollte man also gut überlegen, ob man auf diesen Zug aufspringt. Denn es ist klar: das Geschäft wird in 6 Monaten mit oder ohne Corona verändert bleiben. Kunden werden sich an die digitale Kommunikation gewöhnt, Mitarbeiter werden vermehrt im Home-Office arbeiten wollen. D.h. der jetzt aufgebaute Bedarf und die Gewohnheit werden bleiben.
MS Office ist dabei nicht die schlechteste Lösung. Ich habe allerdings die Erfahrung gemacht, dass Teams bei mehreren Teilnehmern mit eingeschaltetem Video nicht immer optimal performt.
Google Hangouts
Google Hangouts meet ist teil der sogenannten „GSuite“, also Googles Office Paket. Auch das ist nicht Kostenfrei. Es gilt auch hier bei der Anschaffung zu überlegen, was passiert in 6-8 Monaten.
Cisco Spark / webex
Cisco hat seit 6. März eine kostenfreie Lizenz seines Kommunikationstools „webex“ auf dem Markt. Aber auch hier sollte man wieder das Kleingedruckte lesen: das Angebot kann jederzeit widerrufen werden bzw. muss dann in ein reguläres Abonnement migriert werden. Der Vorteil bei webex: a) lizenziert man nur ein Kommunikationstool und nicht gleich eine ganze Office-Suite und b) sind auch Einwahlnummern verfügbar (wichtig für Kunden die über kein Internet verfügen)
Zoom
Die Zoom-Aktie ist seit Februar durch die Decke gegangen. Zoom bietet seinen Basis-Dienst nach wie vor kostenfrei an. Manko: die Meeting-Zeit ist auf 40 Minuten beschränkt. Ebenso hat Zoom schon in der Basis-Version spezielle Funktionen für Webcasts und Großgruppen – aber eher was für die Profis, als für „normale“ Klein-Unternehmen.
goto Meeting
Goto bietet nur eine 2wöchige kostenfreie Testphase. Danach kostet auch goto Meeting etwas.
Fairmeeting
Zuletzt noch ein „faires“ Produkt. Andreas Salcher von v-digital.at hat darauf hingewiesen. https://fairmeeting.net/ ist kostenfrei! Es gibt auch Lizenzen für kleine unter mittlere Unternehmen (https://www.fairkom.eu/fairmeeting), hervorzuheben ist aber eine „pay what you can“ Option in Form einer Spende. Das ist vor allem für Corona-geplagte Kleinunternehmer die wirklich fairste Lösung.
Die Veranstaltung „Digital, regional, egal?“ der Agentur Siblerball hat mich dazu gebracht darüber nachzudenken, warum kleine und mittelständische Vorarlberger Unternehmen hinsichtlich der Digitalisierung nicht ins Handeln kommen. Ich glaube es fehlt an einem Handlungs-Leitfaden der auch die Kosten- und Erfolgsrechnung mit sich bringt. Ich möchte hier mit meinem Ansatz zur agilen Umsetzung einer Digitalisierungsstrategie eine Anregung geben.
Zunächst gilt es hierfür die Begriffe zu klären. Bei Kleinunternehmen gehe ich von einer MitarbeiterInnen-Anzahl <50 aus, die InhaberInnen-geführt sind. Mir begegnen in Vorarlberg viele Kleinstunternehmen, bei denen die MitarbeiterInnen-Anzahl <10 liegt. Für meine nachfolgenden Annahmen gehe ich von 5 MitarbeiterInnen im Unternehmen aus. Mittelständler haben <250 MitarbeiterInnen, ich nehme 120 für meine nachfolgenden Aussagen an.
Egal ob kleines oder mittelständisches Unternehmen: um ins Handeln zu kommen braucht es den konkreten Auftrag an eine Person oder einen Personenkreis. Ich schlage daher die Schaffung eines Digitalisierungs-Teams im Unternehmen vor. Da die „Digitalisierung“ an und für sich schon einen sehr unpräzisen Begriff darstellt und wir uns im schnelllebigen „Digitalisierungs-Zeitalter“ bewegen, wäre es gut wenn sich das Team selbst organisiert und am agilen Manifest orientiert – auch wenn das Team sich nicht ausschließlich mit Software beschäftigt. Die Zusammensetzung des Teams sollte, der Komplexität der Aufgabe folgend, multi-disziplinär (englisch „cross-functional“) sein, um a) möglichst alle Bereiche des Unternehmens abzudecken und b) auch selbst-verantwortlich Entscheidungen treffen zu können und diese umzusetzen. Um die vielfältigen Digitalisierungs-Aufgaben nach Wertschöpfung priorisiert, aber auch forschend iterativ zu lösen, schlage ich vor den Arbeitsprozess des Digitalisierungs-Teams nach der Scrum-Methode zu organisieren.
Im Idealfall würde ein solches Team – das man auch als Innovations-Team bezeichnen könnte – sich mit 100% seiner Arbeitskraft auf die Aufgabe fokussieren. Das ist natürlich im Kleinstunternehmen vollkommen illusorisch und auch im Mittelstand eine erhebliche Herausforderung. Daher schlage ich folgende Team-Größen / Arbeitszeit-Budgets vor:
Unternehmensart
Anzahl MitarbeiterInnen im Team
Zeit pro Teammitglied pro Woche
Kleinunternehmen
5
2 h
Mittelstand
7
4 h
Das Team erarbeitet und ergänzt fortwährend ein Digitalisierungs-Backlog. Dabei kann es im Team einen „Product owner“ (also einen Digitalisierungs-Beauftragten) geben – es muss aber nicht sein. Wichtig ist die einzelnen Aktivitäten zu Priorisieren und diese dann fokussiert in Sprints abzuarbeiten. Hierzu schlage ich eine Sprint-Dauer von 2 Monaten vor. Diese Sprint-Dauer hat mehrere Vorzüge:
das Team liefert alle 2 Monate ein Ergebnis an die Organisation – Kontinuität ist gegeben
Änderungen interner (digitaler) Prozesse erfolgen maximal alle 2 Monate und belasten die Gesamt-Organisation nicht übermässig
die Team-Mitglieder können ihre Arbeit in ihrem Alltags-Umfeld so strukturieren, dass sinnvolles Arbeit möglich ist. Konkret: in Kleinunternehmen sollten die Mitarbeiterinnen entweder einen halben Tag in 2 Wochen, oder 1 Tag in 4 Wochen an der Digitalisierung arbeiten können – also freigestellt werden. Im Mittelstand wären das ein halber Tag pro Woche, oder ein Tag innerhalb eines zweiwöchigen Zyklus
Insgesamt ergibt die 6 Sprints pro Jahr, also sechs Iterationen an denen das Team dem Management konkrete Ergebnisse vorlegt. Es gibt also 6 mal im Jahr die Möglichkeit Ziele zu revidieren und anders zu priorisieren – oder auch die Aktivitäten aus wirtschaftlichen Gründen wieder einzustellen (was ich nicht hoffe).
Worauf soll das Team sich aber nur konzentrieren, wo anfangen? Ich schlage hierzu vor, drei wesentliche Klassifizierungen bzw. Abgrenzung der Kompetenz zu machen:
interne Prozesse
das Team analysiert interne Prozesse hinsichtlich vorhandener oder möglicher Digitalisierung. Ziel jeder Aktion (im Sinne einer agilen Geschichte das „Akzeptanz Kriterium“) muss die Steigerung der Effizienz der Organisation sein.
Kunden Kommunikation
das Team betrachtet alle Anknüpfungspunkte mit Bestands- und Neukunden und versucht herauszufinden welche ggf. neuen Kommunikationskanäle erschlossen werden können. Akzeptanz-Kriterium hierbei ist einerseits die sich daraus ergebende geschätzte Umsatzmehrung, aber auch die Akzeptanz der Kunden für diese Digitalisierung
Digitale Produkte
das Team versucht ergänzend zum Kerngeschäft des Unternehmens digitale Produkte zu finden, die zusätzlichen Umsatz generieren
Wenn die Akzeptanzkriterien konsequent verfolgt werden, ergeben sich in Summe auch wirtschaftliche Effekte für das Unternehmen durch Kostensenkung oder Umsatzsteigerungen. Ich gebe hierzu ein paar grobe Schätzzahlen:
Unternehmensart
interne Prozesse
Kunden Kommunikation
digitale Produkte
Kleinunternehmen
Eingesetzte Kapazität des Teams: ~15% Angenommene Kostensenkung: 10%
Eingesetzte Kapazität des Teams: ~15% Angenommene Umsatzsteigerung: 5%
Eingesetzte Kapazität des Teams: ~70% Angenommene Umsatzsteigerung: €50.000
Mittelstand
Eingesetzte Kapazität des Teams: ~18% Angenommene Kostensenkung: 2%
Eingesetzte Kapazität des Teams: ~27% Angenommene Umsatzsteigerung: 0,5%
Eingesetzte Kapazität des Teams: ~55% Angenommene Umsatzsteigerung: €100.000
Das sind natürlich nur Annahmen, ohne konkrete Zahlen eines Unternehmens zu haben. Es ist jedoch nicht sehr aufwändig eine solche grobe Kalkulation für das eigene Unternehmen zu erstellen und damit die Frage zu beantworten „rechnet sich der Aufwand für ein Digitalisierungs-Team?“. Ich sage ja, eine Digitalisierungs-Strategie kann umgesetzt werden, auch in kleinen und mittelständischen Unternehmen.
. In der kostenfreien Version ist nur ein Whiteboard editierbar. Wenn Ihr also parallel und öfter damit arbeitet, wäre eine Lizenz hilfreich. 
. Wählt in dem aufscheinenden Dialog das Symbol „Web“ und schon erscheint ein „new Frame“ auf der Zeichenfläche. Schiebt den Rahmen nach links oben, damit wir Platz für weitere Rahmen haben.
. Es erscheint nun am linken Rand die Frame-Navigation und zeigt Euren ersten „New Frame“-betitelten Bereich. Klick einfach darauf und schon zoomt Miro auf genau diesen Bereich. Nun geben wir dem Bereich noch einen Namen: klickt in der „Frame“-Navigation auf die 3 Punkte rechts oben und wählt „rename“. Nun könnt Ihr den Namen editieren und in meinem Beispiel auf „Checkin ändern“. 
. Im folgenden Dialog gebt im Suchfeld links oben „Retrospective“ ein und wählt rechts die Vorlage „Retrospective start/stop/contiue“. 
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