Ich habe wieder mal einen Blogbeitrag der t2informatik gelesen, diesmal zum Thema „user story mapping„. Es ist ein Werkzeug das ich auch gerne im Team verwende, um größere Features, oder ein ganzes Produkt zu visualisieren. Wie im Beitrag vermerkt, führt die gemeinsame Arbeit am Whiteboard oder der Moderationswand zu einem besseren Verständnis aller Beteiligten.

Ich starte hierbei meistens auf der „grünen Wiese“ (oder mit der leeren Leinwand) und lege zunächst die Epics fest. Da es oft um die Realisierung von Geschäftsprozessen geht, sind die Epics meist in ihrer Reihenfolge von links nach rechts deckungsgleich mit dem Prozess. In einem vereinfachten Beispiel: Daten erfassen => Information verarbeiten => Ergebnis präsentieren. Mit der Orientierung am Geschäftsprozess stelle ich gleichzeitig sicher, dass der Zweck der Lösung am Ende erreicht wird. Der steht nämlich i.d.R. als Akzeptanzkriterium des letzten Epic fest.

Zusätzlich sollte jede Storymap mit Persona ergänzt werden. Wer sind denn die AnwenderInnen? Verknüpfe ich dies wieder Quer mit Geschäftsprozess-Modellierung, dann wird die Sache klarer. Und hier kommen wir zur zweigleisigen Verwendung der User Story Map zur Auftragsklärung.

Auch mit den „Stakeholdern“ verwende ich gerne die User Story Map. Eben um „top down“ den Geschäftsprozess zu zerlegen. Wenn ich dies allerdings mit Managern oder anderen nicht-IT Personen tue, dann zerlege ich den anfänglich groben (vielleicht als Chevron dargestellten) Prozess in Unter-Prozesse und nutze dazu BPMN2.0 (https://de.wikipedia.org/wiki/Business_Process_Model_and_Notation). Hier fühlen sich Prozessmanager oft mehr zu Hause. Gleichzeitig hilft dies die Prozesse auf „swimlanes“ aufzuteilen, die Rollen im Prozess repräsentieren – und damit habe ich meine Persona auch schon mal ganz gut definiert.

Ich verwende also aus der Prozessanalyse und Auftragsklärung die Elemente die ich mit BPMN2.0 erstellt habe wieder, um damit eine Story Map für das Entwicklungsteam aufzubauen. Die Prozess-Aktionen werden somit zu Stories und Beschreiben „wer brauch was und warum“. Da sie über den Prozess bereits in einem Kontext stehen, können auch leicht Akzeptanz-Kriterien gefunden werden und der Abgleich mit der Persona erfolgen.

Und zum Schluss noch das Feedback zum Auftraggeber. Haben wir nun im Team eine Story Map mit Priorisierungen und einer groben Sprint- und/oder Release-Planung, dann lässt sich dies auch Verständlich dem Auftraggeber präsentieren, da ja die gleichen Beschreibungen/Überschriften wie im Prozess-Modell verwendet wurden.

Als Reaktion auf meine Blogs „Agile Systems Model“ und „Organische Agilität“ habe ich einige Rückmeldungen erhalten, die wiederholt das VSM (viable systems model) von Stafford Beer zitiert haben. Daher will ich in diesem Blog eine Brücke zwischen der agilen Welt und VSM bauen – oder es zumindest versuchen.

Das VSM ist ein kybernetisches Modell zum Management von Organisationen. Oberflächlich betrachtet definiert es also Macht- und Hierarchiestrukturen und steht gegen Autonomie, die agile Teams benötigen. Das VSM ist aber auch stark systemisch ausgeprägt und berücksichtig das Organisations-Umfeld, sowie die innere Struktur einer Organisation. Stafford Beer definiert dazu im „Gesetz der Lebensfähigkeit“, dass jede Unter-Organisation für sich entscheiden können muss und damit teil-autonom ist. Wir finden somit auch im VSM die Grundlagen für eine agile Organsationsstruktur.

Auf der Suche nach guten Beispielen oder Erklärungen wie agile Arbeitsweisen in das VSM passen bin ich auf einen Youtube-Beitrag von zwei Experten gestoßen. Heiko Bartlog und Mark Lambertz erklären hier sehr gut, wie z.B. Scrum zum VSM passt. Da man das Thema meines Erachtens nicht besser beschreiben kann, teile ich den Beitrag mit Euch.

Am Freitag 31.1.2020 durfte ich an einem Webinar des Beratungsunternehmens agile42 zum Thema ORGANIC agility® teilnehmen. ORGANIC agility® ist ein Werkzeug um Organisationen in der VUCA-Welt mehr Resilienz zu geben und Komplexitäts-Denken zu verankern.

Das entwickelte Vorgehensmodell stützt sich auf Laloux (Reinventing Organizations) und sein Organisationsmodell und versucht die Transformation von der „mechanistischen“ zur „organischen“ Organisation zu unterstützen.

Es nutzt dabei Feedback-Schleifen und Messwerkzeuge, um die Positionierung der Teams in sogenannten organisatorischen Archetypen festzustellen:
– Experte: eine hierarchische Führung kontrolliert, es gibt wenig Autonomie
– Koordinator: ein Team-Mitglied führt und vernetzt die anderen Mitglieder, es gibt teilweise Autonomie
– Gleichstellung: alle Team-Mitglieder sind gleichgestellt, es gibt aber eine Führungsrolle nach Außen
– Coach: das Team wird gecoacht und verfügt über hohe Autonomie
– Strategisch: das Team arbeitet vollkommen ohne Führung und orientiert sich an strategischen Zielen des Unternehmens

Die Theorie dahinter: ein Team, oder eine Organisation, bestimmt seinen Ausgangspunkt: welcher Archetyp trifft aktuell zu. Von dort wird die Veränderung jeweils nur zum nächsten Archetyp vorangetrieben, um den Umfang der Transformation verträglich zu gestalten. Am Ende kann ein valides Ergebnis durchaus sein, dass nur eines oder wenige Teams den „Strategie“-Level erreichen, die Masse der Gesamtorganisation aber auf dem „Gleichstellung“-Status verbleibt.

Vor kurzem bin ich über einen Xing Veranstaltungshinweis auf Patrik Neff und sein „Agile Systems Model“ aufmerksam geworden.

Patrik Neff beschreibt hier sehr schön und kurz warum wir agile Arbeitsmethoden anwenden sollten, oder eine agile Organisationsform benötigen. Treiber sind für ihn die Buchstaben V und C der VUCA-Welt, die Beschleunigung (𝘃olatility) und Komplexität (𝗰omplexity). Im Ergebnis unterstützt und erhöht eine agile Arbeitsweise die Prosperität, also Wachstum und hat als Ziel somit eine Wertschöpfung oder Wertsteigerung.

Dabei freue ich über Patrik Neffs Aussage „Gelebte Agilität beginnt zuallererst bei uns Menschen“ die ich voll und ganz teile. In seinem Modell fehlt mir jedoch das für uns als Menschen so wichtige Feedback, wie es in der Kybernetik beschrieben ist. In meinen Grundsätzen beschreibe ich dies als „Wertschätzung“. Diese Rückkopplungen müssen wir nach meiner Meinung von Anfang an in einer agilen Transformation mit Aufbauen, um sie nachhaltig am Leben zu halten.

Seit einiger Zeit folge ich dem Blog der t2informatik. Hier gibt es immer wieder interessante (Gast-)Beiträge. T2Informatik hat aber auch viele andere agile Themen in kurzen, gut verständlichen Seiten zusammengefasst unter „Wissen Kompakt“. Danke an das ganze t2informatik-Team an dieser Stelle.

Ich möchte heute speziell auf den Gastbeitrag von Silke Nierfeld zum Thema „Shifting mindsets – geht das überhaupt?“ eingehen.

Frau Nierfeld leitet kategorisiert Veränderung in zwei Klassen. Veränderungen erster Ordnung gehen von einem kausalen System aus – grob gesagt Aktion->Reaktion. Für die Änderung der Haltung müssen wir aber die nicht-kausalen – oder auch nicht rationalen Aspekte betrachten. Ich stimme hier Frau Nierfeld vollkommen zu. Agile Modelle geben uns funktonale Anweisungen, oder auch Zahlen, Daten und Fakten, um im Team oder als Organisation in der VUCA-Welt zu bestehen. Die notwendige Änderung der Haltung ist aber nicht kausal herbeizuführen. Hier gefällt mir Besonders die Ausführung von Frau Nierfeld „Die Annahme, man kenne den Mechanismus, der von A nach B führt, ist Ausdruck eines mechanistischen Weltbilds, das nur durch Ignorieren der Lebendigkeit der Komplexität existieren kann.“

Im Rahmen einer agilen Transformation müssen wir uns also neben den organisatorischen Umgestaltungen im Wesentlichen auch um die Menschen kümmern. Es gilt die soziozentrischen und egozentrischen Bedürfnisse der MitarbeiterInnen zu befriedigen. Frau Nierfeld bezeichnet dies als „second-tier Denken“. Für mich bedeutet dies nicht nur an die Wertschöpfung – das Materielle, Messbare, Sichtbare – sondern auch an die Wertschätzung der Menschen zu denken, wenn wir Teams und Organisationen auf ihrem agilen Weg begleiten. In diesem Sinne kann ich mich Frau Nierfelds Schlusssatz nur voll und ganz anschließen „Wandel gelingt, wenn er im Einklang mit den Bedürfnissen von Menschen stattfindet. Die Chinesen nennen dieses Verhalten Wu-Wei, Handeln, ohne zu kämpfen.“

Am Freitag 24.01.2020 fand in der Agilen DenkWerkstatt (Teil der Digitalen Initiativen) ein Meetup zum Thema Soziokratie statt. Siegi Vogel von S.I.E. berichtete in seinem Impuls über die Einführung der Soziokratie bei seinem Arbeitgeber.

Getrieben von einem schnelllebigen (𝗩olatile) und komplexen (𝗖omplex) Umfeld stellte sich im Wachstum des Unternehmens heraus, dass eine herkömmliche hierarchische Führung zu träge ist. Selbstorganisation war daher das Schlüsselwort für die Organisationsentwicklung. Da man gleichzeitig das „WIR“ wertschätzte, entschied man sich für ein soziokratisches Organisationsmodell.

Die Soziokratie – oder das soziokratische Kreismodell SKM – ist im wesentlichen beeinflusst durch Stafford Beer (https://en.wikipedia.org/wiki/Stafford_Beer) und sein „viable system model“. Siegi hat uns hierzu auch ein paar gute Buchtipps mitgebracht:

Die 4 Grundprinzipien auf denen Soziokratie basiert sind:

• die Kreisorganisation
• das Konsent-Prinzip
• die doppelte Verbindung
• die offene Wahl – mit der Möglichkeit seine gefasste Meinung/Stimme zu ändern

Ich gehe hier nicht nähre auf die 4 Prinzipien ein, da dieser Blog kein Soziokratie-Kurs werden soll. Es ergibt sich aber hieraus, dass Rollen geschaffen werden, die wiederum Klarheit schaffen (Orientierung in der 𝗮mbiguous Welt). Auch sind entstehende (der gefasste) Beschlüsse korrigierbar, da begründeter Widerspruch erlaubt ist (𝘂ncertainity!)

Ich sehe damit viele Gemeinsamkeiten zwischen Agilen Methoden und der Soziokratie. Beide versuchen die VUCA-Welt in den Griff zu bekommen. Die Agilen Methoden vielleicht mehr auf der Team-Ebene und er Arbeits- (Ablauf-) Organisation, die Soziokratie eher in der Aufbau-Organisation. In Kombination sicherlich ein mächtiges Werkzeug.

Zuletzt noch ein paar Erfahrungen von Siegi, die ich als sehr wichtig erachte:

• die Einführung von Soziokratie bewirkt einen grundlegenden Wandel der Organisationskultur
• die Einführung muss daher begleitet werden. Im Falle S.I.E. erfolgte dies durch das Soziokratiezentrum Österreich
• Soziokratie ist eine Haltungsfrage – wie auch das Arbeiten nach dem agilen Manifest

Mein Fazit: Soziokratie ist ein wertvolles Instrument, um ein Unternehmen in der VUCA-Welt zu steuern. Es stellt dabei die Wertschöpfung und Wertschätzung der Menschen in den Vordergrund.

Wissen vermitteln, neue Methoden auszuprobieren, Experimentieren – all das ist in der Gruppe nicht so einfach. Oft müssen Widerstände überwunden werden. Einfacher geht das mit Hilfe von Spielen – oder Neudeutsch „Gamification“. Spielen führt uns erwachsene Menschen wieder zurück in die Kindheit. Teilweise werfen wir dabei Vorbehalte die wir lange Aufgebaut haben wieder über Bord. Und bei einem neuen Spiel probieren wir Dinge aus, die wir ansonsten überhaupt nicht angreifen würden. Somit können Spiele in der Gruppe helfen neue Methoden zu erlernen. Gleichzeitig erfahren wir etwas über unsere MitspielerInnen. Spielerisch kann so auch Teambuilding erfolgen.

Neben wirklichen Spielen ist es auch wichtig Abwechslung in die Routine der Teams zu bringen, um eben auch hier Unbekanntes aufzudecken oder zu erforschen, oder den Fokus auf Verdrängtes zu lenken. Hier gilt es vor allem die Retrospektiven agiler Teams lebendig zu gestalten.

Als agiler Coach greife ich hier immer wieder auf Ideen aus dem Internet zurück, die ich zum Teil adaptiert mit meinen Teams in der Retrospektive verwende. Achtung: jede neue Methode oder jedes Spiel muss im Vorfeld gut überlegt und vorbereitet sein. Zum Beispiel eignen sich nicht alle Vorschläge für verteilte Teams. Hier gilt es sehr genau zu prüfen welche Kommunikationsmittel zur Verfügung stehen und wie die externen Personen ideal einbezogen werden können ohne das Ziel des Spiels oder der Methode zu verfälschen.

Meine Hauptquellen für Retrospektiven oder Teambuildings sind:

Fun Retrospectives http://www.funretrospectives.com/	auf dieser Seite findet Ihr nicht nur „lustige Retrospektiven“ wie z.B. „The good, the bad and the ugly“. Hier gibt es Ideen zur Gestaltung eines ganzen Meetings, mit Checkin/Checkout und vielem mehr, bis hin zu Problemlösungs-Strategien
Atlassian Team-Playbook https://www.atlassian.com/de/team-playbook	Wer Confluence nutzt kann sehr einfach auch das Team-Playbook nutzen – es geht aber auch ohne. Die agilen Coaches von Atlassian lassen uns hier an ihrem Wissensportfolio zur Teamentwicklung teilnehmen. Es gibt viele auf den entsprechenden Team-Nutzen zugeschnittene Spiele und Methoden
Wilde Workshop Spiele https://www.workshop-spiele.de/	Caspar Siebel hat hier wirklich schöne Spiele für Workshops zusammengestellt. Wie aber bereits erwähnt: die Anwendung auf verteilte Teams ist nicht immer möglich
Tasty Cupcakes https://www.tastycupcakes.org/	Tasty Cupcakes ist so etwas wie die „Mutter der agilen Spiele“. Hier sind viele Spiele zu Scrum, aber auch zu den Skalierungsformen zu finden. Die Anzahl der Spiele wächst von Monat zu Monat.

Ich wünsche allen Lesern viel Spaß beim Ausprobieren. Bitte gebt auch den Spiele-Autoren ein Feedback. Und falls Ihr neue Quellen für Spiele findet, schreibt mir hier einfach einen Kommentar.

Diese Woche hatte ich ein sehr interessantes Gespräch mit Christian Heidemeyer von Echometer (https://echometer.de/). Christian und seine KollegInnen haben ein Werkzeug entwickelt, das agilen Teams helfen soll die Produktivität zu steigern. Dabei fokussieren Sie auf die psychologischen Faktoren „Engagement“, „Innovationskraft“, „Loyalität“, sowie auf die Gesundheit. Das Tool „Echometer“ hilft also in den Retrospektiven nicht nur die auf dem Tisch liegenden sachlichen Probleme, oder Prozess-Verbesserungen aufzugreifen, sondern „gräbt“ auch ein wenig unter der Oberfläche (des vielzitierten Eisbergs).

Als agiler Coach finde ich besonders spannend, dass das Tool auch Team-übergreifende Betrachtungen liefert. Damit kann ein Team von einem anderen lernen. Durch anonymisierte Darstellung der Kennzahlen kann letztlich auch das Management sehen, wie die agilen Arbeitsweisen im Unternehmen wirken. Am Ende des Tages wird daraus ein Messwerkzeug für Mitarbeiter-Engagement, ähnlich Peakon (https://peakon.com/)

Christian ist noch auf der Suche nach Teams die an der Weiterentwicklung des Tools mitwirken wollen. Wer also Interesse hat, meldet sich bei Christian.

Last not least: Echometer hat auch einen sehr interessanten Blog: https://echometer.de/blog/

Gestern hatten wir ein sehr interessantes Meetup des Scrum Club Dornbirn. Mentalcoach Simon Nußbaumer hielt den Einführungsvortrag. Kurz gefasst sagte er: „Erfolg hängt von Leistung ab“. Leistung wiederum von funktionalen und mentalen Faktoren abhängig. Mentale Faktoren sind im Wesentlichen durch Werte bestimmt. Dies Basiert auf Erkenntnissen von Viktor Fankl aus der Logotheraphie (https://de.wikipedia.org/wiki/Logotherapie_und_Existenzanalyse) und den weiterführenden Studien von Alfried Längle (https://de.wikipedia.org/wiki/Alfried_Längle).

Die anschließenden Kleingruppen beschäftigten sich intensiv mit der Wertefrage und deren Umfeld:
– Braucht ein agiles Team mentales Training?
– Fördert Druck die Leistung?
– Welche Werte sind wichtig?
– Wird Erfolg benötigt um Sinn zu finden?
– Vereinbarkeit der Unternehmenswerte mit Team-Werten

Braucht ein agiles Team mentales Training?

Ja, mentales Training hilft. Möglich ist z.B. Einzelcoach um die Werte „Mut“ oder „(Selbst-)Sicherheit“ zu steigern. Implizit fördert aber Scrum mit den Artefakten „Sprint-Review“ und „Retrospektive“ dies. Fortwährend werden Erfolge gefeiert und es wird aus Fehlern gelernt – im Team.

Fördert Druck die Leistung?

Naja „begrenzt“ war die Meinung der Teilnehmer. Aus sportlicher Sicht müssen auch Regenerationsphasen berücksichtigt werden. Das könnte man so auch auf ein agiles Team transferieren, das sich z.B. um technische Schulden kümmert. Wesentlich für mich ist allerdings, dass agile Teams selbst-organisiert sind und nach dem „pull“-Prinzip arbeiten sollen und nicht nach dem „push“-Prinzip.

Wird Erfolg benötigt, um Sinn zu finden?

Definitiv. Ich komme hier immer wieder zu dem kybernetischen System bzw. der Rückkopplung „Wertschöpfung ergibt Wertschätzung“ – also liefert ein Team wertschöpfende Produkte an sein Umfeld (oder den Kunden), dann wird dies auch Wertgeschätzt. Daraus lässt sich eindeutig die Sinnhaftigkeit der Arbeit ableiten. Erfolg stiftet also Sinn.

Welche Werte sind wichtig?

Nun grundsätzlich sollte jedes Team für sich ein Werte-System finden. Verallgemeinert kamen die Teilnehmer aber zu der Aussage, dass Transparenz und Vertrauen die wichtigsten Werte darstellen. Keine so neue Erkenntnis. Es sind allerdings Werte die – aus der Innen/Außen-Sicht eines Teams – beidseitig höchste Wichtigkeit haben. Sie stellen die kritischste Dysfunktion (siehe „5 Dysfunktionen in Teams“) dar. Daneben wurde noch der „Erfolg“ als kritischer Punkt gesehen, da dieser Begriff sehr wahrgenommen wird.

Vereinbarkeit der Unternehmens-Werte mit Team-Werten?

Hier kam die Gruppe wieder zurück zur Sinnfrage. Wenn der Unternehmens-Wert Sinn stiftet, ist das auch mit den Werten des Teams vereinbar. Alle Teilnehmer waren sich dabei einig, dass es wichtig ist, dass die Führenden im Unternehmen die Werte vorleben.

Bilder und weitere Links findet Ihr im Facebook https://www.facebook.com/ScrumClubDornbirn/posts/811134366019766

Wissen wird in agilen Teams fortwährend generiert. Daily standups, vor allem aber regelmäßige Retrospektiven erlauben es Erfahrungen in Regeln einfließen zu lassen, oder Handlungsmuster für die Zukunft vorzubereiten. Wie aber bringen wir das so erarbeitete Wissen zu anderen Teams, oder auch zu neuen Team-Mitgliedern. Vieles wird sicherlich mündlich und bei Bedarf übergeben. Wer weis aber ob ein Bedarf nach einer bestimmten Information in einem anderen Team besteht? Es gilt daher Wissen auch zu persistieren. Dies kann schriftlich erfolgen, wird damit aber u.U. nicht allen Lerntypen gerecht. Besser ist daher die Aufzeichnung eines Podcasts der visuelle Darstellungen (Texte, Grafiken) mit gesprochenem Text, oder sogar Bildaufzeichnungen anreichert.

Ich will hier nun nicht auf die Aufzeichnungswerkzeuge am Markt eingehen, sondern vielmehr auf die Werkzeuge, die es erlauben solche Wissensinhalte zu strukturieren.

Wird im Rahmen der Softwareentwicklung Jira von Atlassian eingesetzt, so sehe ich viele Vorteile dabei das Wissensmanagement ebenfalls mit einem Atlassian Tool Confluence (https://www.atlassian.com/de/software/confluence) abzubilden. Wie bereits bei den Retrospektiven (https://michaelbeck.home.blog/2019/12/30/tools-fur-retrospektiven/) angemerkt, ermöglicht Jira es direkt am Ende des Sprints eine Retrospektiven-Seite in Confluence zu erstellen. Da in Confluence unterschiedliche Medien eingebunden werden können, ist es auch möglich Podcasts zu integrieren und mit Schlagworten zu versehen.

Begeistert hat mich auch MS Streams, das im Office365-Paket integriert ist (https://products.office.com/de-at/microsoft-stream). Podcasts können in verschiedenen Gruppen publiziert werden und mit vielen Schlagworten versehen. Zudem hat Streams eine Spracherkennung und legt dem Nutzer eine Freitext-Suche neben den Podcast. So kann der Nutzer gezielt im Podcast zu relevanten Stellen springen.

Für die Verwaltung eigener Podcasts ist es auch möglich LinkedIn (https://www.linkedin.com/learning/me) oder Youtube (https://www.youtube.com/channel/UCdxpofrI-dO6oYfsqHDHphw) zu verwenden. Bei beiden besteht die Möglichkeit eigene Podcasts zur Vermittlung von Lerninhalten zu nutzen, aber auch auf eine Vielzahl vorgefertigter Lerneinheiten zurückzugreifen.

Bei meinen Recherchen bin ich auch auf Diigo (https://www.diigo.com/) gestoßen. Mit diesem Tool können Links zu Webinhalten kommentiert und in einer Sammlung zusammengefasst werden.

Zuletzt möchte ich noch auf die Vorarlberger Lernplattform Cluevo (https://cluevo.at/) hinweisen. Cluevo ist ein LMS (learning management System). Hiermit können Lerninhalte zu Kursen zusammengefasst werden, die dann im Selbststudium durch die/den LernendeN absolviert werden.